【2026年】宿泊業・旅館業が直面する5大経営課題と対応策｜人手不足・物価高・事業承継への処方箋

令和8年（2026年）、訪日外国人旅行者数は4,268万人と過去最多を記録し、旅行消費額も9兆4,559億円と初めて9兆円を突破しました。一見すると、宿泊業・旅館業はかつてない好景気のなかにあるように映ります。

しかし現場の実態は、その華やかな統計とは正反対の方向へ進んでいます。帝国データバンクの調査によれば、令和7年度（2025年度）の宿泊業の倒産は80件、負債総額345億4,600万円と前年度を上回り、休廃業・解散を含めると年間267件もの宿泊事業者が市場から退出しました。インバウンド需要の追い風を受ける大手・高付加価値施設と、コスト高と人手不足に押しつぶされていく中小旅館・地方ホテルとの間で、「経営の二極化」がかつてない速度で進行しているのです。

本記事では、令和8年（2026年）時点で旅館・ホテル経営者が直面している5つの構造的経営課題を整理し、それぞれに対する具体的な対応策と活用すべき公的支援制度を網羅的に解説します。地方の中小旅館を経営される方はもちろん、これから事業承継やM&Aを検討される方、宿泊業への投資・新規参入を検討される方にも参考になる内容です。

宿泊業・旅館業の現状｜好況の裏で進む「経営の二極化」

宿泊業を取り巻く環境を理解するためには、マクロの好調な指標と、ミクロの厳しい経営現場との間にある大きなギャップを俯瞰する必要があります。

インバウンド需要は過去最高水準

日本政府観光局（JNTO）の発表によれば、令和7年（2025年）の訪日外国人旅行者数は4,268万3,600人と、初めて4,000万人を突破しました。これは前年（3,687万人）を15.8％上回る数字であり、過去最高を更新したことになります。

旅行消費額も同様に好調で、観光庁が発表したインバウンド消費動向調査（速報値）によれば、令和7年（2025年）の訪日外国人旅行消費額は9兆4,559億円と、前年比16.4％増を記録しました。費目別に見ると、宿泊費が3兆4,617億円（前年比26.7％増）と全体を牽引しており、宿泊業界に多額の資金が流入していることがわかります。

政府は令和12年（2030年）までに訪日客6,000万人・消費額15兆円という目標を掲げており、宿泊業は人口減少下の日本において数少ない成長産業と位置づけられています。

しかし宿泊業の倒産・廃業は2年連続で増加

こうしたマクロの好調指標とは対照的に、宿泊事業者の倒産・廃業は深刻な水準で推移しています。

指標	件数・金額	前年比
2025年宿泊業倒産（暦年）	89件	2年連続で増加
2025年宿泊業休廃業・解散	178件	市場退出は計267件
2025年度倒産（4月～3月）	80件	前年度比2.6％増
2025年度負債総額	345億4,600万円	増加
地方圏比率	75.3％	コロナ前水準に迫る

注目すべきは、倒産・廃業の75.3％が三大都市圏以外の「地方」に集中している点です。インバウンド需要が大都市圏や有名観光地に偏重するなか、地方の小規模旅館・中小ビジネスホテルは稼働率や客単価が十分に回復せず、撤退を余儀なくされる事例が相次いでいます。

「経営の二極化」が鮮明に

令和8年（2026年）の宿泊業界を貫く最も本質的なトレンドは、「経営の二極化」です。富裕層を中心とした訪日客が「高単価・高付加価値」な体験サービスを求めるようになるなか、最新の設備投資ができる施設には資本と人材が集中する一方で、コロナ禍でゼロゼロ融資の債務を抱え投資体力を失った老舗旅館・中小ホテルは、トレンドに乗り切れずに退場していく構図が固まりつつあります。

言い換えれば、宿泊業は「需要があれば全てが潤う産業」ではなく、需要構造の質的変化に対応できた施設だけが勝ち残る業界へと変質したのです。この変化を直視せずに、これまでと同じ経営を続けることは、緩やかな撤退と同義になりつつあります。

経営課題①｜深刻化する人手不足と離職率の高止まり

宿泊業の経営課題のなかで、最も多くの経営者が「待ったなし」の問題と認識しているのが人手不足です。これは単なる景気変動による一時的な現象ではなく、構造的・恒常的な経営制約として宿泊業界に居座り続けています。

正社員の60.2％、非正社員の50％が「不足」

帝国データバンクの「人手不足に対する企業の動向調査（2025年1月）」によれば、ホテル・旅館業で正社員が不足していると感じている割合は60.2％に達しています。2023年1月の77.8％からは緩和されたものの、依然として全業種のなかでも極めて高い水準です。非正社員についても、約50％の事業者が不足を感じている状況です。

宿泊業の有効求人倍率は、コロナ前の平成29年（2017年）時点ですでに6.15倍という異常な高さを記録していました。コロナ禍で一時縮小した雇用は、需要回復とともに急激な人材ニーズを生みましたが、他業界に転職した元従業員の多くは戻らず、新規採用も思うように進んでいません。

離職率26.6％という構造的問題

宿泊業・飲食サービス業の離職率は、厚生労働省「雇用動向調査」によれば26.6％。4人に1人が年間で職場を離れるという計算になります。この高い離職率は、採用コストの増加だけでなく、残った従業員の業務負担増、技術継承の困難、サービス品質の低下といった悪循環を引き起こします。

人手不足倒産は過去最多を更新

こうした人手不足の影響は、ついに「人手不足倒産」という形で数字に現れ始めています。令和7年度（2025年度）の人手不足倒産は441件と、年度として初めて400件を超え、過去最多を大幅に更新しました。業種別では『サービス業』が最多であり、宿泊業もこの構造のなかで深刻な影響を受けています。

人手不足は単に「採用ができない」という問題ではなく、稼働率の上限を制約する経営の根幹問題です。実際、フロントや調理スタッフの確保が間に合わず、客室稼働率を意図的に制限せざるを得ない旅館・ホテルが地方を中心に増えています。インバウンド需要があっても、それを受け止める「箱」が機能不全に陥りつつあるという構造的な矛盾が、宿泊業界を覆っているのです。

経営課題②｜物価高・人件費高騰による収益圧迫

第二の構造的課題は、コスト構造の急激な悪化です。

物価高倒産が過去最多更新

令和7年度（2025年度）の「物価高倒産」は963件と、2年連続で900件を超え過去最多を更新しました。原材料費・燃料費・人件費・光熱費といったあらゆるコストの上昇が、中小事業者の経営を圧迫していることが浮き彫りになっています。

宿泊業はこれらコストのすべての影響を同時に受ける業種です。具体的には次のような構造的コスト上昇に直面しています。

コスト項目	上昇要因	経営インパクト
食材費	輸入コスト・円安・原材料高	夕朝食提供型旅館で粗利圧迫
人件費	最低賃金の継続的引き上げ	労働集約型のため固定費が膨張
光熱費	エネルギー価格上昇	大浴場・空調を抱える旅館で深刻
外注費（清掃等）	委託先の人手不足と料金転嫁	1室あたり清掃コストが急騰
修繕費	建設コスト・職人不足	計画修繕の遅延を誘発

最低賃金は5年で24.3％上昇

最低賃金（全国加重平均）は、令和2年（2020年）の902円から令和7年（2025年）の1,121円へと、わずか5年間で24.3％も上昇しました。今後も継続的な上昇が見込まれており、労働集約型の宿泊業にとっては、人件費の上方圧力が経営の最重要リスク要因となっています。

価格転嫁の遅れが収益を直撃

これらコスト上昇分を宿泊単価に転嫁できれば収益は維持できるはずですが、現実はそう単純ではありません。地方の小規模旅館や中小ビジネスホテルでは、長年の価格慣行や近隣施設との競争関係から、思うように値上げに踏み切れない事業者が多いのが実態です。

結果として、「売上は伸びているのに利益は減っている」「稼働率は上がっているのに資金繰りは苦しい」という構造的な矛盾を抱える事業者が急増しています。価格転嫁の遅れは、単年度の利益減少にとどまらず、設備投資余力の喪失・人件費引き上げ余地の喪失・事業承継時の企業価値毀損といった連鎖的な経営劣化を招く点に注意が必要です。

経営課題③｜設備の老朽化と投資余力の喪失

第三の課題は、施設設備の老朽化と、それに対応する投資余力の枯渇です。

老朽化を要因とする倒産が増加傾向

帝国データバンクの分析によれば、宿泊業の倒産要因に「老朽化」「修繕」「故障」が含まれるケースは、直近5年間（2021-2025年）で58件・14.6％に達しています。これはコロナ前後の2016-2020年（13.0％）、震災直後の2011-2015年（8.9％）と比較しても明確な増加傾向であり、設備老朽化が経営継続を阻む決定的要因に育ちつつあることを示しています。

創業100年近くに及ぶ老舗旅館として知られた「喜泉閣」（富山県、令和7年3月破産）のように、老朽化が進んだ設備の修繕費を調達できず、事業継続が困難となる企業も現実に発生しています。

「投資の好循環」と「投資の悪循環」

設備投資の有無は、宿泊業において経営の生死を分ける分岐点になっています。投資ができる施設は、客室の高付加価値化により客単価を引き上げ、その収益を次の投資に回すことができます。一方、投資ができない施設は、設備の陳腐化により稼働率と単価が低下し、ますます投資余力を失っていきます。これが「経営の二極化」の本質です。

区分	投資の好循環施設	投資の悪循環施設
客単価	上昇（高付加価値化）	横ばい・低下
稼働率	高水準維持	低下傾向
収益	増加	減少
修繕・更新	計画的に実施	後手・先送り
採用力	処遇改善で人材確保	賃金据え置きで離職拡大
金融機関評価	追加融資が可能	追加融資が困難

ゼロゼロ融資の返済が投資余力を奪う

多くの中小宿泊事業者にとって、設備投資余力の喪失を加速させているのが、コロナ禍で実施されたゼロゼロ融資（実質無利子・無担保融資）の返済です。本来であれば設備更新や高付加価値化投資に振り向けるべきキャッシュフローが、過去の借入返済に充当されている構造があり、これが「攻めの投資」を阻む大きな足かせとなっています。

令和7年度（2025年度）のゼロゼロ融資後倒産は625件と、2年連続で前年度を下回ったとはいえ、依然として高水準で推移しています。返済負担と老朽化対応の両立に苦しむ宿泊事業者の姿が浮き彫りです。

経営課題④｜後継者難と事業承継の遅れ

第四の課題は、経営者の高齢化と後継者不足、そして事業承継の準備不足です。

後継者難倒産は503件超で高止まり

令和7年度（2025年度）の後継者難倒産は533件と、3年連続で500件を超える高水準となりました。さらに、令和7年に「経営者の病気・死亡」を主因として倒産した企業は通年で316件となり、平成12年（2000年）以降で最多を記録しています。

全国の社長平均年齢は、令和6年（2024年）時点で60.7歳と、統計を遡れる平成2年（1990年）から34年連続で過去最高を更新しています。宿泊業、特に老舗旅館においては、社長年齢がさらに高く、70代・80代の経営者が後継者なしに事業を続けているケースも珍しくありません。

業歴30年以上の老舗倒産が過去10年で最多

令和7年度の業歴別倒産件数を見ると、業歴30年以上の老舗企業の倒産が3,278件と過去10年で最多となっています。このうち業歴100年以上の老舗倒産も147件発生しました。長く地域に根ざしてきた老舗旅館も、事業承継の壁を越えられずに退場するケースが急増しているのです。

承継が遅れる構造的要因

宿泊業で事業承継が進みにくい理由は、業界特有の構造に深く根ざしています。

• 家業として代々継承されてきた経緯から、家族外承継への心理的ハードルが高い
• 労働集約型・長時間労働のイメージから、子世代が承継に消極的
• 個人保証付きの多額借入があり、後継者が引き継ぎを躊躇する
• 不動産・設備の価値評価が難しく、M&A・株式譲渡の交渉が長引く
• 「自分の代で畳むつもり」という経営者の意識が、承継準備を遅らせる

「自分の代で畳む」という選択肢が現実的に成立するのは、債務がなく従業員雇用責任が重くない場合に限られます。多額の借入を抱え、地域経済と従業員の生活を支えてきた事業者ほど、意図的に承継準備を進めなければ、廃業ではなく倒産という最悪の出口を迎えるリスクが高まります。

経営課題⑤｜価格戦略と高付加価値化への対応遅れ

第五の課題は、変質する顧客ニーズへの戦略的対応が遅れていることです。

1人当たり旅行支出は22.9万円

観光庁の発表によれば、令和7年（2025年）の訪日外国人1人当たり旅行支出は22万8,809円。なかでも宿泊費の伸びが顕著で、前年比26.7％増と、消費全体を牽引する形となっています。これは、訪日客が「安く泊まる」のではなく「価値ある宿泊体験にしっかり対価を払う」方向へ需要構造がシフトしていることを示しています。

富裕層・FITの割合が拡大

個人旅行者（FIT＝Foreign Independent Tour）が訪日客の8割以上を占めるようになり、団体ツアー中心の集客モデルは過去のものになりつつあります。FITの旅行者は、画一的な宿泊サービスではなく、地域の文化・食・体験と一体になった独自性のある宿泊体験を求める傾向が強く、ここに対応できる施設とそうでない施設の収益力の差が拡大しています。

価格設定の硬直化が機会損失を生む

多くの中小旅館で見られる価格戦略上の課題は、次のような硬直性です。

硬直化のパターン	結果として起きる問題
季節・曜日にかかわらず一律料金	繁忙期の収益機会を取り逃がす
長年同じ料金プラン構成	富裕層・FITのニーズに対応できない
OTA手数料を考慮しない価格設定	実質粗利が削られ続ける
料金改定が年1回・経営者の感覚で実施	需給変動を価格に反映できない
競合施設との横並び意識が強い	独自価値に基づく値付けができない

これらの硬直性は、レベニューマネジメント（収益管理）の不在に起因します。宿泊業では、需給に応じて柔軟に価格を変動させる仕組みが導入できているかどうかが、利益率を大きく左右する局面に入っています。

対応策①｜DX・省力化投資による生産性向上

ここからは、5つの経営課題に対する具体的な対応策を解説していきます。第一の対応策は、DX・省力化投資による生産性の根本的な引き上げです。

DX投資が解決する3つの課題

宿泊業におけるDX・省力化投資は、単なるIT化ではなく、人手不足・コスト高・サービス品質の3課題を同時に解決する経営戦略として位置づけるべきです。

導入分野	主な設備・システム	解決する課題
フロント業務	セルフチェックイン機、スマートロック	夜間人員削減、24時間対応
予約・販売管理	PMS、サイトコントローラー、レベニューマネジメントシステム	OTA連携自動化、価格最適化
客室サービス	客室タブレット、AIコンシェルジュ、多言語チャットボット	多言語対応、問合せ対応の省人化
清掃・バックヤード	清掃ロボット、IoTセンサー、配膳ロボット	清掃時間短縮、配膳業務の省力化
会計・決済	キャッシュレス決済、電子宿帳、会計ソフト連携	会計業務の省力化、インバウンド対応

「省力化投資」を支える観光庁補助金

観光庁は、宿泊業の人材不足対策を最重要政策課題と位置づけ、「観光地・観光産業における省力化投資補助事業」（旧：人材不足対策事業）を継続実施しています。令和7年度（2025年度）は補助上限500万円・補助率1/2で実施され、令和8年度（2026年度）の概算要求では補助上限1,000万円への倍増方針が示されました。

この制度の本質は、単なる設備購入補助ではなく、「省人化により創出された労働力を、より付加価値の高い業務に再配置する」という経営構造そのものの転換を促す制度設計にあります。フロントの省人化で生まれた人時を接客や体験サービス開発に振り向けるといった具体的な戦略を持つ事業者ほど、採択審査でも高評価を得やすい構造です。

DX化の優先順位を誤らない

DX投資は順序を誤ると効果が出ません。中小旅館・ホテルが取り組む際の標準的な優先順位は次のとおりです。

• 第1段階：PMS（顧客予約管理システム）とサイトコントローラーの導入。これは予約管理の基盤であり、ここがアナログのままでは他の投資の効果も限定的になります。
• 第2段階：セルフチェックイン機・スマートロック・キャッシュレス決済による「フロント周辺の省人化」。これにより夜間人員と接客負荷を大幅に削減できます。
• 第3段階：レベニューマネジメントシステムによる価格最適化と、清掃・配膳ロボットによる現場業務の省力化。これは収益力と現場労働環境の両方を改善します。
• 第4段階：AIコンシェルジュ・多言語チャットボットなど、顧客体験向上に直結する高度DX。インバウンド対応力の差別化に効きます。

対応策②｜外国人材活用と労働環境の根本的改善

DX投資だけでは、人手不足のすべてを解消できません。並行して必要なのが、人材確保策の構造的な見直しです。

特定技能制度を活用した外国人材確保

宿泊業は、平成31年（2019年）に創設された特定技能制度の対象業種に指定されており、一定の日本語能力（N4以上）と技能評価試験合格者を長期雇用することが可能です。フロント業務・接客・清掃などが対象業務となります。

外国人材の活用は、単なる人員補充ではなく戦略的経営判断として捉えるべきです。インバウンド需要の急増のなか、英語・中国語・韓国語などの多言語対応は施設の競争力に直結します。「外国人スタッフのほうが、海外のお客様のニーズを先回りして理解してくれる」という現場評価も多く、顧客満足度向上にも寄与します。

離職率を下げる労働環境改革

採用と並行して取り組むべきが、離職率の引き下げです。離職率26.6％を放置したまま新規採用に依存し続ければ、採用コストは膨らむ一方で、人材は定着しません。労働環境改善で押さえるべき要点は次のとおりです。

• 長時間労働の是正：宿泊業は早朝・深夜業務が混在しやすく、勤務シフト設計の見直しが効果的です。
• 休憩時間の確実な確保：繁忙期に休憩が崩れる構造を、業務マニュアルとシフト管理ツールで防ぎます。
• マルチスキル化：フロント・客室・調理など部門横断的に対応できる人材を育成し、人員配置の柔軟性を高めます。
• 待遇の継続的改善：最低賃金上昇に合わせた賃金体系の見直し、評価制度の透明化を進めます。
• 業務マニュアルの整備：属人化を排除し、新人が早期に戦力化できる仕組みを整えます。

スポットワーク・副業人材の活用

近年、宿泊業界でもスポットワーク（数時間単位の単発雇用）の活用が広がっています。繁忙日の客室清掃や配膳など、定型的でピーク時に需要が集中する業務は、スポットワークとの親和性が高い領域です。固定人件費を抱え込まずに繁閑差に対応できる仕組みは、収益構造の柔軟性を高めます。

対応策③｜高付加価値化戦略への転換とブランド再構築

需要構造が「量から質」へとシフトするなか、生き残るための戦略の中核は高付加価値化に他なりません。

高付加価値化の3つの軸

高付加価値化は、単に客室を豪華にすることではありません。次の3つの軸を統合的に設計することが本質です。

軸	具体的な打ち手	狙い
体験価値	地域文化体験、食の物語化、季節限定プラン	「ここでしかできない体験」の提供
空間価値	客室リノベーション、共用空間の刷新、専用露天風呂	滞在そのものを目的化
サービス価値	ブランド統一、専属スタッフ制、個別対応	顧客接点の質的差別化

「宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン」を活用する

観光庁は、高付加価値化に取り組む事業者を支援するため「宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン」に基づく登録制度を運用しています。この登録を受けた事業者、または登録申請をした事業者は、観光DX推進事業など複数の補助金で優先的に採択される可能性があります。高付加価値化に本気で取り組む事業者にとっては、戦略的に取得しておくべき登録です。

レベニューマネジメントの導入

高付加価値化と表裏一体で取り組むべきが、レベニューマネジメント（収益管理）の導入です。需給状況に応じて柔軟に価格を変動させ、繁忙期には適正な単価を、閑散期には稼働率を確保するという基本動作を、システムに支えられた形で実装します。

感覚的な値付けから、データに基づく価格戦略へ。この転換は、同じ施設・同じ人員でも年間収益を10〜20％改善できる打ち手として知られています。

対応策④｜事業承継・M&Aの早期準備

経営者の高齢化と後継者難という構造的課題に対しては、「準備の早期化」以外に有効な打ち手は存在しません。

承継準備を「10年スパン」で考える

事業承継は、後継者選定・株式承継・債務承継・人材引き継ぎ・取引先との関係再構築といった複数のテーマが絡み合う長期プロジェクトです。理想的には承継完了の10年前から準備を開始することが望まれます。

具体的な承継準備のステップは次のとおりです。

• 第1段階（10年前）：現状の事業価値・財務状況の客観的把握、承継方針の検討（親族内・従業員・第三者）
• 第2段階（5～7年前）：後継者候補の選定と教育、株式・不動産の整理、個人保証の見直し
• 第3段階（3～5年前）：事業計画の精緻化、設備投資による事業価値向上、財務体質の強化
• 第4段階（1～3年前）：承継スキームの確定、税務・法務面の準備、関係者への事前説明
• 第5段階（承継時）：株式譲渡・代表者変更、取引先・金融機関への正式通知

M&Aを「戦略的選択肢」として検討する

親族内承継が困難な場合、M&Aは事業継続のための有力な選択肢です。近年、宿泊業のM&Aは活発化しており、特に地域に根ざした老舗旅館への投資ファンド・観光企業からの需要は底堅く推移しています。

注意すべきは、M&Aは「業績が悪化してから検討する」のでは遅いという点です。事業価値が高い段階で交渉を始めるほど、譲渡条件は有利になり、従業員雇用や地域への貢献といった非財務的な条件も実現しやすくなります。「最悪の出口」ではなく「戦略的選択肢」として早期にM&Aを位置づけることが、現代の宿泊業経営者に求められる視点です。

事業承継・引継ぎ補助金の活用

事業承継には、国の事業承継・引継ぎ補助金、経営承継円滑化法に基づく税制優遇、各都道府県の事業承継・引継ぎ支援センターの相談窓口など、複数の公的支援が用意されています。これらを段階的に活用することで、承継コストを大幅に圧縮することが可能です。

活用すべき公的支援制度（補助金・助成金）

宿泊業の経営課題対応に向けて、令和8年（2026年）時点で活用できる主な公的支援制度を整理します。

制度名	対象	補助率・上限
観光地・観光産業における省力化投資補助事業	宿泊業の省力化設備投資	1/2、上限500万円（令和8年度は1,000万円へ拡充予定）
観光DX推進事業	PMS・レベニューマネジメント等のデジタルツール導入	事業内容により異なる
中小企業省力化投資補助金	業種横断のIoT・ロボット等省力化投資	カタログ型・一般型あり
新事業進出補助金	新分野展開・高付加価値化事業	類型により上限7,000万円～9,000万円
ものづくり補助金	革新的サービス開発・生産性向上	類型により上限750万円～8,000万円
小規模事業者持続化補助金	販路開拓・業務効率化	2/3、上限50万円～200万円
事業承継・引継ぎ補助金	事業承継・M&Aに伴う費用	類型により異なる
業務改善助成金（厚労省）	賃上げと生産性向上設備投資	賃上げ額・人数により最大600万円

補助金活用の戦略的視点

これら補助金は単独で活用するのではなく、経営課題と補助金を掛け合わせる戦略で活用すべきです。たとえば次のような組み合わせが効果的です。

• 省力化投資補助事業＋観光DX推進事業：バックヤードの省人化と顧客接点のDXを同時実現
• 新事業進出補助金＋事業承継・引継ぎ補助金：M&A後の新事業展開を一体支援
• ものづくり補助金＋業務改善助成金：設備投資による生産性向上と賃上げの両輪

ただし、補助金は採択ありきではなく、事業計画ありきで考えるべきものです。「補助金に合わせて事業を作る」のではなく、「自社の経営課題解決のために最適な補助金を選ぶ」という発想が、補助金活用の本質です。

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まとめ｜二極化時代を生き抜くための5つのポイント

本記事で解説してきた、宿泊業・旅館業が令和8年（2026年）以降を生き抜くための要点を、5つのポイントに整理します。

• ポイント①：好調なマクロ指標と厳しい現場の二極化を直視する。訪日客4,000万人時代は、すべての宿泊事業者を救う追い風ではなく、対応できた施設だけが勝つ構造変化の入口である。
• ポイント②：人手不足を「採用問題」ではなく「経営構造問題」と捉える。DX・省力化投資、外国人材活用、離職率改善、スポットワーク活用を統合的に進めなければ、稼働率の天井に押さえつけられ続ける。
• ポイント③：価格転嫁とレベニューマネジメントを経営の最優先テーマに据える。コスト上昇分を価格に反映できない状態が続けば、利益・投資余力・採用力・承継価値のすべてが連鎖的に劣化する。
• ポイント④：高付加価値化への転換を、設備投資ではなく経営戦略として設計する。体験価値・空間価値・サービス価値の3軸を統合的に磨き、観光庁ガイドライン登録などの公的位置づけも戦略的に取得する。
• ポイント⑤：事業承継・M&Aを「最悪の出口」ではなく「戦略的選択肢」として早期準備する。業績が高水準のうちに準備を始めることが、従業員・地域・自身の将来をすべて守る最善の道となる。

Q&A 10項目

Q1. インバウンドが好調なのに、なぜ宿泊業の倒産が増えているのですか？

A1．需要の質が大きく変化しているためです。訪日客4,000万人超の追い風は事実ですが、その需要は「高単価・高付加価値」を求める層が中心であり、最新設備投資ができる施設に資本と人材が集中しています。一方で、コロナ禍のゼロゼロ融資で投資余力を失った中小旅館・地方ビジネスホテルは、トレンドに乗り切れずに退場を余儀なくされており、これが「経営の二極化」として倒産・廃業数の増加に表れています。実際に令和7年の宿泊業倒産・廃業の75.3％は地方圏で発生しており、需要が大都市圏・有名観光地に偏重している実態を反映しています。

Q2. 人手不足が深刻ですが、最初に手をつけるべき対策は何ですか？

A2．まずは離職率の引き下げと、PMS（顧客予約管理システム）導入による予約管理基盤の整備の2点を同時に進めることが重要です。離職率26.6％を放置したまま新規採用に注力しても、穴の空いたバケツに水を注ぐ状態になります。労働時間管理・シフト設計・マルチスキル化など、既存従業員の定着策が出発点です。並行して、予約管理がアナログのままでは他のDX投資の効果も限定的になるため、PMS導入を最優先で進めましょう。観光庁の省力化投資補助事業を活用すれば、初期投資を大幅に抑えられます。

Q3. 観光庁の省力化投資補助事業の補助上限は今後どうなりますか？

A3．令和7年度（2025年度）は補助上限500万円・補助率1/2でしたが、令和8年度（2026年度）の概算要求では、補助上限を1,000万円へ倍増する方針が示されています。観光庁が宿泊業の人材不足対策を最重要政策課題と位置づけていることの表れであり、今後数年間は同制度が宿泊業のDX・省力化投資の中心的な支援策となる見通しです。地域DMOや地方公共団体と連携した地域一体での求人活動などの取り組みが審査で評価されるため、申請準備は早期に始めることが推奨されます。

Q4. 価格転嫁を進めたいが、近隣施設との競争で値上げに踏み切れません。どうすべきですか？

A4．価格を「絶対額」で比較する発想から、「価値あたり価格」で勝負する発想への転換が必要です。同じ料金帯のなかでも、客室体験・食事内容・接客レベル・付帯サービスを差別化できれば、近隣施設との横並び競争から抜け出せます。具体的には、季節・曜日・予約タイミングに応じた変動料金の導入、高単価プランと標準プランの2階建て構造、地域体験を組み合わせた滞在パッケージ化などが有効です。レベニューマネジメントシステムの導入と高付加価値化投資を組み合わせれば、年間収益を10〜20％改善することも十分可能です。

Q5. 事業承継の準備は、いつから始めるべきですか？

A5．理想的には承継完了の10年前から、遅くとも5年前には準備を開始すべきです。事業承継は後継者選定・株式承継・債務承継・人材引き継ぎ・取引先関係再構築といった複数テーマが絡む長期プロジェクトであり、付け焼き刃の準備では選択肢が狭まります。特に多額の借入を抱える老舗旅館の場合、業績が高水準で財務体質が良好な段階で準備を始めるほど、譲渡条件が有利になり、従業員雇用や地域への貢献といった非財務条件も実現しやすくなります。「自分の代で畳む」という選択肢が成立するのは、債務がなく雇用責任が重くない場合に限られる点に注意が必要です。

Q6. 老舗旅館のM&Aは現実的に成立するのでしょうか？

A6．近年、宿泊業のM&Aは活発化しており、地域に根ざした老舗旅館への投資ファンド・観光企業からの需要は底堅く推移しています。特に、独自の歴史・建築・温泉・料理といった「再現困難な無形資産」を持つ老舗旅館は、M&A市場で評価される傾向があります。ただし、業績が悪化してから動き出すと譲渡条件は厳しくなる一方です。事業価値が高い段階で複数の譲渡先候補と交渉できる体制を整えることが、M&A成功の鍵となります。事業承継・引継ぎ補助金など、M&A関連費用を支援する公的制度も充実してきました。

Q7. 設備老朽化が進んでいますが、すべて改修する資金がありません。優先順位はどう考えるべきですか？

A7．客単価と稼働率に直結する箇所を最優先するという原則に立てば、優先順位は明確になります。第一順位は客室と浴室（稼働率と単価への影響が最も大きい）、第二順位は共用空間（ロビー・ラウンジ・食事処）、第三順位は外観・エントランス、第四順位はバックヤードです。一気にすべて改修するのではなく、5年・10年の計画修繕として整理し、各年の改修テーマを補助金（観光DX推進事業、新事業進出補助金、ものづくり補助金等）と組み合わせて計画的に進めることが、現実的な解です。

Q8. 外国人材を採用したいが、定着するか不安です。何に気をつければよいですか？

A8．外国人材の定着率は、受け入れ体制の充実度に大きく左右されます。具体的には、入職前後の日本語・業務研修、住居の確保、生活面のサポート、メンター制度の導入、宗教・文化への配慮（食事・休日対応）などが定着の鍵となります。「人員補充」ではなく「戦略的経営判断」として迎え入れる姿勢が、結果的に定着率を高めます。実際、適切な支援体制を整えた施設では、入職後6ヶ月の定着率が95％という高水準を実現している事例もあります。特定技能制度・技能実習制度の違いと、それぞれに必要な書類・手続きを正しく理解することが第一歩です。

Q9. 補助金は申請しても採択されないと聞きます。採択率を上げるコツはありますか？

A9．補助金採択の本質は、「補助金に合わせた計画」ではなく「経営課題解決のための事業計画と補助金が一致しているか」にあります。具体的には、自社の現状分析（数値根拠）・経営課題の明確化・課題と投資内容の論理的整合性・投資後の数値目標とその裏付けの4点を、第三者が読んで納得できる水準で書き込む必要があります。観光庁系補助金では、地域DMOや地方公共団体との連携、宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドラインに基づく登録などが審査で優先評価される点も押さえておくべきです。専門家の伴走支援を活用することで、採択率は大きく改善します。

Q10. 複数の経営課題を抱えていますが、何から手をつけるべきか整理がつきません。どこに相談すべきですか？

A10．宿泊業の経営課題は「人手不足だけ」「老朽化だけ」「承継だけ」といった単独の問題として現れることはほぼなく、複数の課題が連鎖的に絡み合っています。このため、特定の問題だけに対処しても効果が限定的になりがちです。中小企業診断士・認定支援機関といった経営全体を俯瞰できる専門家に相談し、5年・10年スパンの統合的な経営計画を策定することが、最も効果的な第一歩です。壱市コンサルティングでは、宿泊業の経営課題を包括的に診断し、補助金活用・DX投資・高付加価値化・事業承継までを一体的に支援しています。まずは現状把握から始めましょう。

旅館・ホテル経営の課題解決なら壱市コンサルティング

宿泊業の構造的課題に、統合的な経営支援で応える

壱市コンサルティングは、中小企業診断士・認定支援機関として、旅館・ホテル経営者の皆様が直面する人手不足・物価高・老朽化・事業承継・高付加価値化への対応を、一気通貫で支援しています。

📋 経営課題の包括診断と中期経営計画策定
現状の財務・人材・設備・市場ポジションを定量的に診断し、5年・10年スパンの経営課題マップを作成。「何から手をつけるべきか」を明確にすることが、改革の出発点です。

🏦 補助金活用支援（観光庁・経済産業省・厚生労働省系）
観光地・観光産業における省力化投資補助事業、観光DX推進事業、新事業進出補助金、ものづくり補助金、業務改善助成金など、宿泊業に関連する補助金を体系的にご提案し、経営課題と補助金を戦略的に組み合わせるご支援を行います。

🔄 事業承継・M&Aの早期準備支援
親族内承継・従業員承継・第三者承継（M&A）のいずれを選択するかの戦略整理から、事業価値向上、財務体質強化、譲渡先候補との交渉支援まで、「最悪の出口」ではなく「戦略的選択肢」として承継を設計するご支援を行います。

🌐 高付加価値化・レベニューマネジメント導入支援
体験価値・空間価値・サービス価値の3軸での高付加価値化戦略の立案、レベニューマネジメントシステム導入、宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン登録準備など、収益力そのものを引き上げる経営改革を伴走支援します。

「経営課題が複数絡み合って整理がつかない」という段階こそ、壱市コンサルティングが最も力を発揮できる時期です。

こんなお悩みをお持ちの方は、ぜひご相談ください

• ✅ インバウンド需要は感じるが、自社の収益にうまく結びついていない
• ✅ 人手不足で稼働率を制限せざるを得ない状況が続いている
• ✅ 設備老朽化への対応が後手に回り、修繕費が雪だるま式に膨らんでいる
• ✅ 事業承継の準備を始めたいが、何から手をつけるべきかわからない
• ✅ 補助金を活用したいが、自社に合う制度の選び方がわからない